Hohe Arbeitslosenquote trotz Fachkräftemangel. Qualifikation ist der Schlüssel

• Das Problem: Deutschland leidet gleichzeitig unter Fachkräftemangel und Arbeitslosigkeit. Das liegt nicht an zu wenigen Menschen, sondern an fehlenden oder veralteten Qualifikationen.

• Die Analyse: Der freie Markt für Weiterbildung versagt. Angebote werden aus verschiedenen Gründen (z. B. Unwissen, Zukunftsangst, falsches Spardenken) nicht ausreichend genutzt.

• Die Lösung: Betriebe sollen strategisch »Kümmernde« für Weiterbildung einsetzen: sogenannte Chief Qualification Officers (CQOs). Sie organisieren Qualifizierung systematisch für die gesamte Belegschaft.

• Das Ziel: Arbeitsplätze sichern, Unternehmen wettbewerbsfähig machen und die Transformation der Arbeitswelt für alle fair gestalten.

Die Klage ist allgegenwärtig. Im Juli 2023 gaben 43,1 % der deutschen Unternehmen an, unter Engpässen bei qualifizierten Arbeitskräften zu leiden. Aufträge können nicht angenommen, Dienstleistungen nicht erbracht werden. Gleichzeitig aber steigt die Zahl der Erwerbslosen, vor allem bei Menschen mit geringer oder keiner formalen Qualifikation. Acht von zehn offenen Stellen richten sich an gut ausgebildete Fachkräfte, doch viele Arbeitssuchende können diese Anforderungen nicht erfüllen.

Dieses Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage lähmt unsere Wirtschaft und verfestigt soziale Ungleichheit. Doch die oft genannten Gründe wie der demografische Wandel greifen zu kurz. Deutschland hat nicht zu wenige Menschen – es hat zu viele Menschen, deren Fähigkeiten nicht mehr zu den Anforderungen der modernen Arbeitswelt passen. Die Autoren des Working Papers formulieren es unmissverständlich:

Einfach immer neue Ausbildungsberufe und Studiengänge zu erfinden, hat sich als Irrweg erwiesen. Die Dynamik der Transformation ist so hoch, dass heutige Spezialisierungen morgen schon veraltet sein können. Die Lösung liegt also nicht in immer kleinteiligeren Ausbildungsgängen, sondern in einer permanenten, systematischen Weiterqualifizierung der Menschen, die bereits im Arbeitsleben stehen. Doch genau hier liegt das Problem.

Obwohl es unzählige Weiterbildungsangebote gibt, werden sie nicht ausreichend genutzt. Es ist auch kaum jemand »gegen Weiterbildung« – umgesetzt wird trotzdem nicht. Warum? Die Ökonomie bezeichnet so ein Phänomen als »Marktversagen«: Eine Ressource (hier: Qualifizierung) wird einfach nicht genutzt. Die Gründe dafür sind vielfältig:

• Informationsdefizite: Viele Beschäftigte und auch Unternehmen wissen schlicht nicht, welche Weiterbildung es gibt, was sie bräuchten und warum sie dafür Geld ausgeben sollten.

• Falscher Konkurrenzgedanke: Frisch qualifizierte Beschäftigte könnten den Arbeitgeber wechseln – und aus Angst davor wird lieber gar keine Weiterbildung unterstützt.

• Fehlannahmen: Die eigene Position am Arbeitsmarkt und die eigene Qualifikation werden falsch eingeschätzt. »Ich habe ausgelernt! Wer soll mir noch etwas beibringen können?«

• Aufschieberitis: Ohne klaren Fahrplan und konkrete Anreize wird Weiterbildung auf die lange Bank geschoben, bis es zu spät ist.

Die Autoren ziehen einen eindrücklichen historischen Vergleich: die Einführung des Arbeitsschutzes in den 1950er-Jahren. Damals war auch niemand »für mehr Arbeitsunfälle«, aber aus einem ähnlichen Mix aus Sparsamkeit und mangelndem Bewusstsein wurde zu wenig für die Sicherheit getan. Erst als klare Regeln, Berichtspflichten und Beauftragte für Arbeitssicherheit eingeführt wurden, änderte sich die Kultur. Sicherheit wurde zum Standard und zu einem Reputationsfaktor für gute Arbeitgeber. Genau diesen Hebel schlagen die Autoren jetzt für die Weiterbildung vor.

Wenn der Markt es nicht allein regelt, braucht es eine bewusste Steuerung. Das Kernkonzept des Papiers ist die Etablierung von »Chief Qualification Officers« (CQOs) und Weiterbildungsmentor*innen in den Betrieben. Ihre Aufgabe: die Qualifizierung der gesamten Belegschaft systematisch und strategisch zu organisieren.

Das funktioniert durch eine Kombination aus zwei Richtungen:

1. Top-down: Der CQO wird von der Unternehmensführung beauftragt und entwickelt eine Gesamtstrategie. Er analysiert, welche Kompetenzen in Zukunft gebraucht werden, erstellt Qualifikationsbilanzen und berichtet regelmäßig über die Fortschritte in einem »Weiterbildungsbericht«.

2. Bottom-up: In den einzelnen Abteilungen arbeiten Weiterbildungsmentorinnen direkt mit den Kolleg*innen. Sie führen Gespräche, identifizieren individuelle Bedarfe und helfen dabei, die richtigen Angebote zu finden und Hürden abzubauen.

Diese Struktur stellt sicher, dass Weiterbildung kein Zufallsprodukt mehr ist, sondern ein fester Bestandteil der Unternehmens- und Personalentwicklung. Sie wird zur zentralen Aufgabe, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, dem Fachkräftemangel aktiv zu begegnen und den Mitarbeiter*innen echte berufliche Perspektiven zu bieten.

Der Ansatz geht weit über reine Personalentwicklung hinaus. Er ist im Kern eine Frage der sozialen Gerechtigkeit. Bislang profitieren von Weiterbildung vor allem diejenigen, die ohnehin schon gut qualifiziert sind. Das Phänomen der »Bildungsferne« setzt sich im Berufsleben fort und vergrößert die Kluft zwischen den Beschäftigten.

Ein systematischer Ansatz wie das CQO-Modell hat das Potenzial, diese Spirale zu durchbrechen. Er zielt darauf ab, alle Mitarbeiter*innen mitzunehmen und Qualifizierung als gemeinsames Projekt zu verstehen.

Hier kommt der Mitbestimmung eine entscheidende Rolle zu. Die enge Zusammenarbeit zwischen CQOs und dem Betriebsrat ist essenziell, um die Bedürfnisse der Belegschaft zu vertreten und sicherzustellen, dass die Maßnahmen fair und transparent sind. So wird Weiterbildung von einer reinen Management-Aufgabe zu einem gelebten Prozess der Teilhabe. Es geht darum, eine Kultur des lebenslangen Lernens zu schaffen, die den Menschen nicht nur neue Fähigkeiten, sondern auch Sicherheit und die Chance gibt, die eigene berufliche Zukunft aktiv zu gestalten.